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对话袁博洪:恒星永放光芒

发布日期:2018-04-27 20:48:33 来源: 作者:

  20年,流走的是岁月,沉淀的是经典。曾经的恒星经历无数的风雨,但是风雨同路,众志成城,保存核心,追求进步,保留优势,不断改变,恒星适应了新的竞争环境,依旧保持着企业旺盛的生命力,正朝着创造不可复制、不可模仿的百年企业路昂首前进。

  《制冷商情》记者:广州恒星的产品一直备受外界的关注。目前公司有满液式,喷淋式、高温热水机组,公司也一直着力于研发,对于这些产品的维护和未来机组的研发方向,您是怎样看待的呢?

  袁董事长:我们有一个既定的方向。目前来讲,满液式、喷淋式机组都是停留在螺杆机阶段,在产品链里属于中端的产品。未来,我们会向离心机最高端的方向去发展。满液式、喷淋式机组现在是我们的主打产品,未来,恒星肯定会往大的、整体化的项目去提升。因为以我们经营方向或是以我们所具备的条件,那些价值比较低,空间比较低的产品,已经停止了。恒星要往高端的、重型的、价值更高的项目上走,所以大型设备、工程、一体化的、整体承包,另外还有某些新产品领域,节能、热能、冷冻冷藏等都是我们未来要去发展的。大致可以明确有四个大的发展方向:1:保持我们工业设备的制造优势;2:在暖通空调方面进行开发;3:冷冻设备的制造和销售,这是国内本行业未来的一个走向;4:热能设备的开发,这是一个全新的行业。

  《制冷商情》记者:如同袁董所说的,恒星的产品要往高端发展,这样也可以增加企业和品牌的含金量,对于恒星企业的核心优势和市场定位您是怎么看待的呢?

  袁董事长:公司的核心优势有方方面面的,能够生存20年留下来,当然有它的优势。核心的优势就是我们核心的理念,你抱着什么样的理念去经营,这个公司就会有什么样优势,什么样的发展。

  当然,其它方面的优势,那就有很多了,一是我们的团队,恒星的团队在同行眼中是非常优秀的,经过这么多年,恒星仍然保持着非常优秀的团队,很多人是弄不懂为什么会有这样的魅力的。

  另一方面,我们的产品质量和核心技术都有自己的优势,很多客户也曾经和我讲,我们十几年前都用你的东西,今天还在用,这就说明恒星在质量方面一直保持着优势。我们拥有着20年的经验,我们对设备的核心技术能够充分地去掌握。例如,我们能够做两器,两器的核心在哪里呢?就是主机,他的压缩机是别人做的。接着下来是两器制造,所有的技术关键点就在两器制造方面。

  还有一个关键点就是我们的服务,我们的目标是做要到让客户满意,令到客户感动,这是我们的一个方阵。

  其实我们回头去讲核心理念的时候,我们对企业的经营,对顾客的服务,其实都是延伸于这个核心理念。只要我们能够不断的提升自己,这个就是我们的优势。

  尽管20年了,从一名员工的角度来看,恒星并没有显示出老态。其实20年,已经有很多公司是板块一个了,都是老资格、老师傅、老革命的东西已经成型了。但是今天从这里来看恒星,她并没有这种老态,因为她每天都在改变。每天都在提出改革要求,一些新的形式,新的技术、新的管理模式都体现在市场需求以及经营的需求方面。

  对于的市场定位,我们是比较保守,比较稳重的。我们只做空调。空调里面也细分,哪些我们做,哪些先做,哪些后做,不会一下子展开什么都想做。所以说,无论是整体规划,或是市场的定价,服务等,我们都会从高端定位。我们需要坚持做高端的品牌,顶得住市场的诱惑,又或者是坚持自己,这就是我们的市场定位了。在做好某一样或某几样东西的同时,有足够的能力,足够资源的时候,才会在周边开发。未来的几年,我们也不会超出这个行业,现在的定位就是“专”和“优”。

  《制冷商情》记者: 恒星公司每年都会与许多高等院校展开合作,类似设计大赛之类的专业比赛,同时也是许多高校毕业生实习基地,并在多家高校设立奖学金,请问您对这种“校企合作”有什么样的看法?这种做法在企业的发展中又能起到什么样的作用?

  袁董事长:这个可以举个例子,比如麦当劳在你3岁时就开始做广告了。其实以目前这种趋向,除了提升一个公司在社会的知名度之外,更重要的是履行了社会责任,这个是很关键的一点。因为我觉的一个企业以赚钱为目的之外,还有另外一个目的,就是企业在这个地方或是这个社会,产生了一个什么样的价值?因为每个企业能够发展上升,是离不开社会的资源。包括我们的同事来自五湖四海,政府,市场等,所有的资源都是来自于这个社会。如果今天我们有这样的能力,我们就要履行这个社会责任。对于教育,是国家未来的重要趋向,他们是未来的主人,我们的下一代,我认为把这样的资源放在教育方面,应该是一个比较直接的投资。从更长远的角度来看,如果他们能够来到恒星,将来也不会对恒星这个品牌有什么抵触,同时也会有一些好感。在这么多的理由之下,在我们也有这种能力的情况下,我认为值得去做。

  《制冷商情》记者:对于恒星公司的管理,向来是大家津津乐道的,恒星集团按照职能的不同分成多个子公司,包括恒星、联合、恒雅、恒迅、恒仰等等,请问您如此设立的出发点是什么?其中又是如何的实现资源的整合和人员管理?

  袁董事长:这个问题很多人问过我。我想作为一名经营者,一定要超越传统的模式。在一个公司里面设置不同的职能,这样的设置会让一些有能力的人发挥不了,因为大家只是为某一个公司来服务而已,这种服务是被动的。我希望集团是一个平台,这个平台不只是一个方面或是一个方向去取得利益的。我所提出来的这种经营模式,是有权威来验证的,这就是阿米巴经营模式,一个比较权威的经营模式。他会把一个集团公司,或一个大的企业划分,成为很多小公司,让每一个小公司都独立运作,然后自负盈亏。这让员工的心态,从为老板干变成为自己干。因为当设立了很多公司的时候就会有很多的组织,或是有很多干部或有很多经营者,这些经营者就会跟公司制度和回报机制扯上关系的。

  所以我的想法是,要把资产的拥有权跟经营权分开,股东和老板是资产的拥有者,所以他会取得资产拥有者的回报。企业应该是由员工来经营,那员工也应该拿回他应该有的一份。如果这个界限我们能够划分清楚了,然后把利益、配置也搞清楚的话,股东做股东的事,管理做一个定位。更大发挥的是,你怎么把这些人都变为老板,当然主要是在高层比较显著一点。具体的就是一种金字塔式的管理模式,但是最起码所有的经营者们都知道,我要取得利益,取得回报,我就要虔诚的付出,我付出的是有代价的,是有回报的,这个就是我当初要设定的东西。

  很多人当初跟我说,你设立了这么多公司,增加了税负。其实能纳税,严格来讲也是你的一种价值。如果你的公司在一个地方长期都没有纳税的话,我想政府的人应该也不会让你存在,这个是很现实的问题。所以我们要创造价值其实也包括政府,我多纳税证明我有能力,你能赚的越多,能纳的税就越多,那么这是合理的。因为你没有价值的话,政府一打开你的档案,恒星啊,从来没交过税,我想他明天就会把你关掉。所以从长远来看呢,我有信心把这个再细化,加大一点力度,让他浮起来。

  在我的五年规划里,我希望每一个人都是受益者,如果能够真正把制度都落实,真正实现全员去经营,让大家感觉自己也是老板,今年我赚多了,我就能够拿到更多。这样的经营其实就是让企业的利润最大化,成本最小化,因为公司里面是有很多的资源,这个公司有的,那个公司不一定有,当你把好几个公司捆起来的时候,就可以把一些大的项目都经营下来。虽然恒星只是做机组,但是还有很多的资源,两器我们有没有啊?工程力量有没有啊?资质有没有啊?如果每个公司都设一个人事部,财务部,设计部,其实是很不可靠的,因为每一个公司都要五脏俱全,人员配置是要成本的。如果我们能够把有限的资源通过不同的公司做出1+1=3的状态,那就是利益最大化,成本是最小化。用这个机制把管理简单化。当刘总站在恒星的立场上时,他就是要承担这样的责任,这样我们的管理就简单了,老板只管他。

  像我们的代理其实也是这种模式,我只给你一个产品,一个价钱,你怎么经营、怎么控制成本、风险那是你的事。如果这些东西都给公司管理,那这个公司肯定会很复杂,所以这也是一个很重要的思维,没有这种动力的话,是很难生存下去的。我希望集团就是一个平台,里面有很多的角色、配置,这些人都动起来,就不是1+1的问题了。

  企业要在不断改变的环境之下,实施经验,真正发挥潜在的能力,抵抗环境的变迁。现在所有的成本都在不断上升,这个行业里面过分投资,产能过剩,最后就是拼价格,我不跟你来这套,因为我的人员能赚钱,这些就是我们潜在的能力。

  《制冷商情》记者:展望未来,关于恒星未来五年有什么样的战略规划?

  袁董事长:今年我们已经把战略规划提升为集团的重要工作,主要从2014年至2018年开始,营业额方面有要求,5年之后,我们要做到8个亿,这是一个很明确的目标。在经营方面,也会有一些改变,原来我们设定是自产自销模式,以后会逐步以销售为方向去调整。这跟经营管理改变有关,低价值的东西,就不值得再去自己做自己卖。

  先要把恒星的渠道做大,把品牌做大,然后别人帮我们做就好了,这是一个很明确的改变。建立一个庞大的渠道,要像苏宁这个方向走,但我们会抓住自己的核心,该做的东西要做,不该做的东西,我们就只去卖。但是卖你要有本钱啊,最大的本钱就是你的通道、渠道。所以,在这一块我们会有一些改变,将来我们是以销售为主导,直到我认为哪些卖得好的,值得做的才做,不会先投入再去卖。因为如果什么都做,那资源分配,专业程度都会有些不足。所以先建品牌,再建渠道,再去卖东西,再去做东西。这些主要是在策略上的改变。

  另外就是生产高端的产品,然后再开发周边的产品。比如OEM,这也是规划中的一部分。第三就是以工业产品为主营业务,利用新的节能技术,或是生产能力,围绕我所说的四大方向去发展。专业方面我们已经明确提出了总的方案,同时会在12月份的“公司中高层管理人员拓展活动”中,去落实到各个公司或事业部,确保拟定的战略,能够实施、落实。

  在短期目标方面,我们希望集团公司和事业部,在3年里,一定要有盈利,并在2013年营业额上,最低增长15%。要求每年经营税后盈利,不低于5%。这是稳重并保守的要求。在5年之后,每年的盈利,不少于6%,整体达到上市要求,这就是我们的5年计划。

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